很多同學分不清楚項目經(jīng)理和PMO，用一句話說，項目經(jīng)理是要為一個項目結果負責的，PMO是為項目管理體系建設負責的。這里不展開，不明白的同學可以百度一下，有很多非常好的分享。

好的項目經(jīng)理，或者說有好的項目經(jīng)理特質的人，對于團隊非常重要。好的項目經(jīng)理是你放心把事情給他都能拿結果的人，是團隊真正的骨干力量。

好的項目經(jīng)理應該有哪些突出的能力呢？主要有三大能力：

1. 方案能力
2. 實施能力
3. 匯報能力

我們一個一個講下。

一、方案能力

方案能力，就是解決問題的能力，能夠找到問題、分析出原因、制定出解決方案的能力，方案的落地就屬于實施能力了。

1. 搞清楚真正的問題

解決問題的第一步肯定是先定位問題，這個很不容易。很多年輕的同學沖勁十足，得到一個信息就沖進去做事，可能做了很久才發(fā)現(xiàn)自己找錯了問題，甚至南轅北轍。

定位問題的方法主要是多問幾個為什么，客戶給你描述的問題大部分都是表面的，內在的問題需要我們自己去挖掘。

舉個例子，有一次客戶給我們提了一個需求，讓我們做一個批量導入，我們跟客戶溝通后才發(fā)現(xiàn)這個場景一個月才發(fā)生6次，6次手工提交工作量也不大，為什么要做批量導入呢？后來問清楚了才知道，這個場景在錄入時有些信息是不完整的，系統(tǒng)是必填的，他們無法錄入，所以每次都攢幾條數(shù)據(jù)之后，讓研發(fā)后臺導入，因為導入時沒有前臺的必填校驗，他們就以為“批量導入”就可以不校驗，所以提了“批量導入”的需求。從這個例子我們可以看到，客戶的問題是他們錄入的時候缺少一些字段信息，無法通過系統(tǒng)校驗。如果我們再深入問一下，錄入的時候為什么沒有采集到這幾個字段，可能就會發(fā)現(xiàn)更深層次的問題，有可能是業(yè)務流程的不合理。所以，多問幾個為什么，不放過任何可疑點。

2. 探查背后真正的原因

搞清楚問題的同時，大部分原因也都就清楚了，但是這里面會有一些坑。我們經(jīng)常會遇到一些反常識的問題，這里面大概率都是坑。比如，我們都知道從A走到B直線最近，但是現(xiàn)在為啥A沒有直接到B，而是繞到了C呢。很多同學不去探究這背后的原因，就會吃大虧。更有一些同學，大罵 “前任”傻×，把這么簡單的事情搞那么復雜。

遇到這類的問題，我們一定要把背后的原因給搞清楚，有可能是幾種情況：

• 歷史上的臨時方案，沒有來得及改，這種情況改了就好
• 有特殊需求要求如此，不得已做的，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不存在了，可以改回來
• 特殊需求要求如此，現(xiàn)在依然存在，那就要考慮修改的方案，是特殊需求單獨處理，還是繼續(xù)保留現(xiàn)狀
• 歷史上的特殊要求，但是現(xiàn)在不知道還需要不需要，這種情況最麻煩，要么盤點清楚，要么做好驗證

總之，遇到歷史問題只要做到“認真細致、不自大”，一直探查到背后真正的原因，就能給出合適的解決方案。

3. 評估各種解決方案

找到問題、找到問題背后的原因，很多方案也就呼之欲出了。一般情況下，我們會遇到兩類問題，一類是關鍵影響因素多，不知道先做什么后做什么；一類是問題比較清晰，但是解決需要較長時間和投入，怎么辦。

對于第一類問題，基本思路是“假設-驗證-推廣”，先根據(jù)自己的經(jīng)驗做出一個假設，然后小范圍試點，試點通過了再推廣，試點不通過就換一種假設?；蛘吒纱嘧鲆粋€對照組，同時驗證不同的假設。

對于第二類問題，一般情況下，需要做長中短期規(guī)劃，對于業(yè)務著急的問題，短期如何快速解決，同時中長期如何進行能力迭代。

對于客戶來講，不論內部客戶和外部客戶，一定是希望短期內有所改善的，所以一般情況下先短期內通過打補丁、臨時方案解決問題，再規(guī)劃長期去解決流程、機制問題。

4. 識別關鍵路徑

大致的解決方案定下來了，基本上自己心里就有數(shù)了，識別出關鍵路徑，是讓別人心里有數(shù)。

識別關鍵路徑，是一個項目可能是多個方向并行、多個角色分頭行動、或者多個階段進行，我們要把最關鍵的那些舉措識別出來，并且明確每個關鍵舉措的目標。比如你要推行一套新的需求管理體系，關鍵舉措可能有新體系設計和發(fā)布、需求管理工具的落地以及在某個部門試點跑通。

關鍵路徑定下來了，基本上項目大的計劃就出來了，剩下的是把各種輔助目標達成的任務加入到項目計劃中。

5. 考慮風險和成本

最后，還是要考慮項目的風險和成本投入。

風險，核心是識別一些項目各任務、干系人、資源投入等方面有沒有風險，風險大致分幾類。一類是可能存在的阻礙性風險，比如技術攻關，存在一定的風險無法攻克，這種有沒有PlanB；一種是可能存在的非阻礙性風險，比如工期預估不準，或者資源投入不足，都會導致延期，項目經(jīng)理要及早識別這些風險，并且盡量規(guī)避。

成本是大部分人會忽略的，尤其是項目都使用的內部資源的時候，大家可能意識不到內部資源也是成本、甚至更貴。所以一個好的方案，一定是在成本可接受的范圍內，盡量解決客戶的問題，如果不限制成本，那可選擇的方案就多很多。

二、實施能力

實施能力，有點類似大家通常說的項目管理能力。但是我覺得比項目管理能力要更貼近業(yè)務一些。項目管理能力，給人的感覺是一種普世能力，有了項目管理能力，什么項目都能管理，其實不是這樣的，要想管理好項目，必須有業(yè)務上的積累，不能只停留在PMP層面。概括地說，項目經(jīng)理首先是業(yè)務專家，其次才是項目管理專家。

實施能力包括了幾個方面的內容：

• 理解項目的定義
• 做好立項
• 項目過程管理
• 項目結項與評估

1. 理解項目的定義

項目經(jīng)理，首先還是要了解什么叫項目，為什么要按照項目來管理。

項目，就是要攢一伙人、在一段時間內、做成一件事，這三個要素缺一不可。我們經(jīng)?？吹降膸最愂虑?，都不能算是項目：

第一類，是日常持續(xù)推進型的事情，沒有很明確的時間段和目標，比如需要攻關，可以啟動一個項目，設定一個具體的時間和目標。例如系統(tǒng)的運維，每天都在進行，就不算項目，但是如果我們希望通過一段時間的攻關，把系統(tǒng)的反饋量降下來，就可以啟動一個專項項目，目標是3個月系統(tǒng)反饋量降低50%。

第二類，定期重復的事情，一般不按照項目來管理，但是可以根據(jù)事情大小來決定是否分別作為項目來推進。比如新人培訓，如果每個月都要搞一次，這就不能算一個項目。但是如果每次培訓環(huán)節(jié)很多，干系人、合作方很多，那么每次培訓活動都可以作為一個項目來推進。

第三類，沒有強時間要求的事情，不建議作為項目來管理。有些事情一個月做完也可以，兩個月做完也可以，那就不要當做項目來管理，即便立成了一個項目，也沒有那種目標的緊迫感，拖拖沓沓的也沒有起到任何作用。

第四類，運動式的工作不要作為項目，運動就是運動，需要造聲勢、重激勵、強儀式感，本質上并不是通過科學的管理達成項目目標，所以雖然形式上類似項目，但是本質上不是項目。

最后，大家要思考一點：一件事作為“項目”和不作為“項目”，有什么變化嗎？如果通過項目化的規(guī)范管理，能有效提升項目的成功率和質量，那是有意義的，如果只是希望通過“項目”獲取一些額外的激勵，那就是為了“項目”而“項目”，沒有意義。

2. 做好立項

立項這個動作非常重要，更重要的是立項前的問題分析洞察。曾經(jīng)有一位老板跟我們講，他希望項目組花三分之二的時間在立項上，剩下三分之一的時間做項目。雖然聽起來有些夸張，但是一語道破立項階段的重要性。

立項階段，做的最重要的事情，本文第一部分已經(jīng)詳細說了，即找出真正的問題，找出問題背后真正的原因，制定相應的解決方案，比較方案的優(yōu)劣勢，識別出關鍵路徑和風險，最后做好成本收益的評估。

做好這些工作后，立項會議其實是一個共識的場合，需要所有項目成員、干系人和贊助人都理解項目的重要意義，要解決的核心問題，大家的如何協(xié)同推進。最關鍵的有幾點：

• 鼓舞士氣，尤其是老板的站臺支持就很重要
• 鎖定資源，一些核心資源一定要有保障
• 目標澄清，大家對目標有一個共識
• 責任認領，讓每一個負責人清楚自己的目標和壓力
• 提前暴漏一下風險，讓大家一直有意識去規(guī)避和解決

立項會議本身還是一個項目經(jīng)理“匯報能力”的體現(xiàn)，在第三部分里我會簡單再展開一下。

3. 項目過程管理

項目過程過程管理，反而是PMP里的主要內容，核心是通過各種科學管理手段來消除一切不確定性，讓項目過程和目標可控。結合以往的經(jīng)歷，有一些好的做法推薦給大家：

• 責任到一個人，這個非常重要，每一項工作責任人只能有一個，如果是多個人做，那也必須有一個人對結果負責，一個任務如果沒有一個人明確知道自己對這個事情負責，那就是沒有人負責；有時候當你把一項任務安排給一個人、他拒絕的時候，反而會反映出團隊合作的問題
• 合理的項目會議、匯報制度，項目緊張的時候可以通過日會來每日跟進，一般情況下可以通過周會和雙周會來同步進度，但是一旦開周會和雙周會，就要避免平時不溝通只有周會上溝通的錯誤做法；合理的匯報制度，是定期向老板匯報，也會給團隊制造一些良性的壓力
• 會議紀要和TODO跟進制度，會議一定要有紀要，尤其是反復討論、躊躇未決的事情，一旦有結論，就要正式通報全項目組，甚至有必要翻來覆去強調多次；TODO的及時跟進解決是避免項目延期的有效手段，TODO盡量每天跟進，一周沒有進展就要升級，這樣就不會造成項目更大的風險，很多事情是前后關聯(lián)的，一件事情延期就會導致連鎖反應
• 即時激勵，項目經(jīng)理要花一些時間去激勵團隊，尤其是即時激勵很重要，當攻克一個難題，當取得一個小目標，當收到客戶的正反饋都要及時同步給團隊，鼓舞大家的士氣；階段性地，跟大家一起聚聚餐，舉辦一些團體活動，都有助于增強團隊凝聚力；當然老板的鼓勵，和給老板匯報過程中對團隊成員的表揚，效果會更好；最后項目順利結項，要讓大家都有精神和物質的激勵
• 及時復盤，每經(jīng)歷一個小目標或者一個小挫折，都及時讓團隊停下來做一下復盤，復盤不是論功行賞、更不是秋后算賬，是大家一起看下哪些事情做得好，為什么做得好，什么措施發(fā)生了意想不到的效果，能否推廣；哪些事情沒有達到預期效果，是措施不對，還是執(zhí)行不徹底；大家合作上有沒有問題，流程、信息是否通暢；當然也可以略微表揚一下表現(xiàn)非常突出的成員和子項目以表示肯定

以上都是通過項目實踐中總結出來的，希望對大家有用。

4. 項目結項與評估

項目的結項和評估，是普遍被忽略的緩解，我覺得大部分項目做的都不好。項目做到尾聲，只有做了結項和評估才算階段性結束。

結項需要做什么，結項包括兩部分，一部分是交付內容的評審，比如目標達成情況、交付的文檔制度等等。另一方面是一個整體回顧和總結，在結束之前回顧一下我們項目出發(fā)的時候的初心是什么，我們的策略是什么，策略生效了嗎，發(fā)生了什么變化，目標是什么，達成了嗎，優(yōu)秀實踐有哪些，缺憾和教訓有哪些，這部分回顧和總結反而比交付內容對項目成員更重要。

項目的評估，是對項目實際達到的效果和投入的成本做一個評估，有些項目剛做完可能還沒有明顯效果，所以評估需要過一段時間做才有意義。我認為評估的階段，要勇敢面對現(xiàn)實，我們的項目按照時間和任務是做完了，但是問題被解決了嗎，我們看到現(xiàn)實世界發(fā)生了什么變化，符合我們的預期嗎？

項目評估的另一方面是成本收益評估，即ROI，我們的投入是否值得。經(jīng)歷過一些項目是不敢看成本的，有一個項目按照產(chǎn)研投入大概需要60萬，實際上如果增加人工去做的話，大概2個操作人員就夠，基本40萬就可以了，肯定是不劃算的。有些人可能會反對，說兩年就劃算了，不就節(jié)省20萬了嗎？賬不能這么算了，你今年投入60萬，明年就不需要一點投入了嗎，按照我們的經(jīng)驗，只要做一個系統(tǒng)，后面是無窮無盡的投入，因為業(yè)務也在持續(xù)變化，系統(tǒng)就要相應調整，調整兩年業(yè)務發(fā)生大變化，系統(tǒng)就不得不推倒重來，所以很多項目的投入是根本不可能回本的。這還不算投入的硬件費、網(wǎng)絡費、運營投入等費用。

所以一般情況下，我們看一個項目的投入，不考慮后期大的版本迭代升級，可以參考市場上軟件公司的計費方式來計算：

初期的投入人力成本 + 維保期投入人力成本 + 正常運維投入人力成本 + 硬件網(wǎng)絡持續(xù)性投入成本

如果考慮每年的需求迭代，基本每年還要增加?或?初期建設投入的人工成本。

用一個實際例子來算，如果一個項目初期投入了5個人，做了兩個月，總計10人月，大概人力成本約50萬；假設每年硬件和網(wǎng)絡成本5萬；維保期大概2個人月，約10萬；日常運營每月3萬。以上在不考慮第二年的需求迭代情況下，一年投入是89萬，兩年是130萬；如考慮第二年的需求迭代，則兩年投入是150萬~160萬。所以，如果這個項目目標是線上化提效，節(jié)省不了8人年，就是賠本的。

還有些同學會說，線上化代表著管理水平提升，我們有數(shù)據(jù)了，可以做分析了，能夠預測什么的。我只想說，那都是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨干，很多公司建系統(tǒng)，只是實現(xiàn)了原來手工做的事情線上做，沒有做流程優(yōu)化，沒有引入先進管理經(jīng)驗，結果管理水平?jīng)]提升，線上數(shù)據(jù)也沒啥用，常常線上做一套，線下還要做一套，實操同學苦不堪言。所以說數(shù)據(jù)有價值的，先通過Excel把價值發(fā)揮出來再談上系統(tǒng)的事，沒有數(shù)據(jù)化思維，神仙都救不了你，別難為系統(tǒng)了。

所以我總結一下項目結項和評估做的不好可能有幾個原因：

• 有些項目是不敢結項，因為項目效果不好，遠不及預期，覺得不好交代
• 有些項目是ROI太低了，花了10個人的資源省了1個人的工作，哪好意思說
• 有些項目是管理不善，沒啥管理措施，交付東西也平平常常
• 有些項目是合作不好，互相推諉扯皮，也就沒有結項和評估的動力

一個好的項目經(jīng)理一定要敢于面對項目的結果和ROI評估，才能得到快速的提升。

三、匯報能力

匯報能力，是大家往往忽略的一塊，有些人覺得我做事做得好就行了，看結果就行，其實沒有那么簡單。

好的匯報，是爭取項目資源的關鍵環(huán)節(jié)。很多項目，只有項目中的人知道項目的重要性，外人是不知道的，你不匯報，尤其是讓高層老板知道這件事的重要性，就很難投入足夠的資源，別人的配合也不會那么積極，這本身就是很現(xiàn)實的問題。

好的匯報，是團隊盤整的重要環(huán)節(jié)，該表揚的表揚，該批評的批評，該施壓的施壓，該讓老板站臺的就要站臺。

怎么才算一場好的匯報呢，我總結了幾點：

1. 目標清晰

每一次匯報，要知道這次匯報的目標是什么，比如有些匯報是為了爭取、鎖定資源，有些匯報是讓老板重視、幫忙協(xié)調，有些匯報是讓老板對關鍵點進行決策等等。

你所有的匯報會的組織都要圍繞目標推進，誰匯報，重點講什么，議程怎么安排，要請那些人，怎么能夠不知不覺達到目的。

2. 內容扎實

每一次匯報的主匯報內容，一定要足夠扎實。

• 如果是講方案，那就把方案前因后果、長期意義都講清楚，當然也要考慮負面影響
• 如果要講進度，重點講那些做的好的，為啥做的好
• 如果要報風險，那就重點講預期有風險的地方，讓大家一起了解并應對
• 如果要讓老板決策，你就要把老板關心的、支撐他決策的內容都準備充分，而且盡量事前溝通過，不要會上給驚喜

3. 兼顧感受

匯報，一方面是要達成項目經(jīng)理對于項目推進的目標，另外一方面也要兼顧項目各方對于匯報會的期待：客戶關心什么、老板關心什么、成員關心什么、支持方關心什么。如果不知道大家的期待，很有可能事與愿違。

• 對于客戶來講，項目是否還在正常推進中，有沒有風險，他們的擔憂你們有沒有充分考慮
• 對于老板來講，他對這個項目有什么期待，項目是否能夠解決他的問題，項目當前是否驗證了一些假設的成立等
• 對于項目成員來講，匯報中自己那部分是不是完成的很好，是不是收到了點贊，還是說橫向比還有差距，需要更加努力
• 對于支持方來講，他們的支持是否得到了肯定，他們的老板知道嗎…

匯報也需要讓大家有參與感，比如讓一線用戶反饋一些實際的聲音？讓優(yōu)秀的子項目介紹介紹經(jīng)驗？讓老板多給一些指導和點評？ 匯報切忌變成進度同步會，把所有事情進度同步一下就完事，那樣就浪費了一次匯報機會。